集團化財務風險管控(財務管控和業(yè)務管控)

集團總部基于價值最大化的財務集團化管控模式的思考-精品資料 本文檔格式為WORD,感謝你的閱讀。 摘要：企業(yè)并購發(fā)展對公司治理結構尤其是企業(yè)集團 管控模式提出了新的挑戰(zhàn)。特別是在財務層面的管控方面，體 制上，國內(nèi)公司的財務總部無一例外地都對下屬分、子公司的 會計核算、資金、投、融資、財務管理實行高度集中的管理， 經(jīng)營績效的評估、審計，甚至是關鍵品種的付款等權限都收歸 集團，下屬公司財務機構直接對總部財務負責，接受當?shù)毓?與總部的雙重管理。軟件上，為配合集中管控意圖的實現(xiàn)，總 部對各分、子公司的財務能實現(xiàn)全面、立體、及時的可視化， 通過“云計算”技術，所有公司與總部共用一套賬務系統(tǒng)，統(tǒng) 一會計處理方法，重視過程管理。其對數(shù)據(jù)的多維度組合分析 及智能呈現(xiàn)，成為公司掌控下屬企業(yè)核心業(yè)務的關鍵工具，也 是財務高效、集中管控的重要保障。 關鍵詞：集團總部；價值最大化；財務管控 F275 基于價值最大化的集團財務管控的背景（一）及時規(guī)避市場風險的需要。現(xiàn)代企業(yè)所處的外部 環(huán)境日益動態(tài)和復雜，并且，隨著市場化進程的重點由商品市 場向投入要素市場轉變，不斷地在主動或被動的并購中選擇自 己的發(fā)展道路。 （二）發(fā)揮協(xié)同效應的需要。

由于層級眾多、結構復 雜，集團公司內(nèi)部往往存在成員單位各自為政、資源在成員間 調(diào)動困難、資源配置重復浪費等問題。因此，通過財務管控確 保對子公司的有效控制，將各成員單位的資源納入集團統(tǒng)一的 目標、戰(zhàn)略和政策的規(guī)范引導之下，是實現(xiàn)集團資源集聚整合 優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢的關鍵所在。 （三）實現(xiàn)企業(yè)又好又快發(fā)展的需要。當今企業(yè)整體進 入一個轉型期，一方面大規(guī)模兼并重組實現(xiàn)更快發(fā)展，另一方 面向集約式經(jīng)營方式轉變實現(xiàn)更好發(fā)展。在這個背景下，并購 重組過程中，除了文化、戰(zhàn)略、人事等方面的整合之外，起點 和基點還是財務整合。 （四）構建高效集團管控體系的需要。集團管控戰(zhàn)略從 管控力度而言，可分為三個級次：財務管控、戰(zhàn)略管控和運營 管控。財務管控關注企業(yè)的經(jīng)營結果，關心投資回報率，在滿 足預期收益的前提下，不干預企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營運作。戰(zhàn) 略管控是統(tǒng)分結合型的。一方面集團化財務風險管控，它要求下屬企業(yè)遵從集團的 整體發(fā)展戰(zhàn)略，并從人力資源、資金等方面進行控制；另一方 面，對于符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的具體運營不作過多控制。運營管 控不僅要求企業(yè)遵從集團統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略，并從資金、采購、銷 售、生產(chǎn)等多環(huán)節(jié)參與企業(yè)運營。 二、目前管控模式存在的問題 1.未實現(xiàn)真正意義的集團管控。

2.總部對下屬公司的經(jīng)營管控、數(shù)據(jù)收集、分析還停留 在手工操作階段，經(jīng)營數(shù)據(jù)的可視化程度低，管理響應時間過 長。而且總部與子公司之間，子公司之間或公司內(nèi)的管理部門 之間出于各自的局部利益，主觀上不愿及時提供準確的相關信 息，阻滯信息流，造成信息嚴重的不對稱和不集中；另外由于 種種原因，集團存在一些對會計報表非法的操作處理，這容易 造成財務報表財務信息的失真，影響會計資料的真實性，增大 了經(jīng)營風險，影響總部決策及時性及管理意圖的執(zhí)行與實現(xiàn)。 3.資金的調(diào)度未完全實現(xiàn)集中和統(tǒng)一，公司層級多，資 金滯留下屬重慶市外子、孫公司，無法集中管理，不能形成規(guī) 模；另外各分子公司資金投向不合理，總部與成員企業(yè)的投資 責任分工不明確，存在“短貸長投”的現(xiàn)象，協(xié)同效應低，無 法實現(xiàn)規(guī)模效益。 4.會計處理方法不統(tǒng)一，財務管理水平參差不齊。 三、集團財務管控模式的定位與戰(zhàn)略目標 1.集團財務管控模式的定位。 2.集團財務管控的戰(zhàn)略目標。 四、集團管控模式的設想與實施方案 （一）完善財務制度體系。以財務權利和責任為核心的 財務制度是企業(yè)集團開展財務管控的行為準則，建立統(tǒng)一的財 務會計制度，也是企業(yè)集團實施科學財務管控的前提條件。

為 了保障集團整體財務的有序運行，總部應根據(jù)各子公司的實際 情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務會計制度。首 先是統(tǒng)一會計核算制度，統(tǒng)一主要業(yè)務的會計科目及處理方 （二）創(chuàng)新財務信息管理。打造財務信息平臺，以信息化帶動財務決策科學化。選取適合公司的集團管控的ERP 統(tǒng)，在條件不成熟的條件下，可首先實施財務模塊。（三）實施全面預算管理。新型的集團預算一端面向資 本市場，另一端與各業(yè)務板塊實際經(jīng)營相連接。一是成立以總 經(jīng)理為主任的預算管理委員會，負責制定預算編制大綱、審定 年度經(jīng)營預算目標、制定動態(tài)調(diào)整預算。二是采取上下結合的 方式進行預算編制，并通過制定落實預算保障措施，將預算貫 徹到經(jīng)營的全過程。三是嚴格預算的執(zhí)行與監(jiān)督。一方面，要 求各子公司和二級單位每月報送預算執(zhí)行進度，另一方面借助 健全的會計系統(tǒng)對其經(jīng)濟業(yè)務處理進行跟蹤管理，既保證了預 算控制的適時性，也控制了會計信息失真的源頭。四是加強預 算分析和評估。定期召開預算執(zhí)行分析會，對預算執(zhí)行中的各 種差異認真分析原因，找出內(nèi)部控制中的強項和弱項，制定有 針對性的改進措施。在此基礎上，根據(jù)預算完成情況全面考核 和評估。五是發(fā)揮預算管理決策、控制和價值導向職能。

實行 按周利潤控制，按月分析考核綜合指標，按季度進行滾動預 算，實現(xiàn)預算的精細化管理。 （四）加強資本、資金運作。 1.增強資本運營能力。2.建立高效統(tǒng)一的籌融資系統(tǒng)。 3.強化資金使用過程管理。 （五）實施全面風險管理。隨著產(chǎn)經(jīng)營與發(fā)展中的各種 不確定因素的增多，企業(yè)面臨的風險越來越大，為此，財務應 從建立和完善內(nèi)部控制體系入手，實施全面風險管理，為企業(yè) 的快速發(fā)展提供了有力保障。 1.持續(xù)加強風險控制能力，率先啟動風險評估機制。持 續(xù)的自我評估是企業(yè)的第一道防線，各單位的管理人員最了解 企業(yè)的業(yè)務和管理流程，應被賦予識別和管理風險的責任和權 利，基于這種思想，為了避免風險防范過程中的效率遞減集團化財務風險管控，持 續(xù)提高控制風險的能力，專業(yè)管理部門實施全面風險評估大檢 查，檢查的范圍從財務延伸到經(jīng)營管理領域，通過全面大檢 查，不僅發(fā)現(xiàn)了問題、改進了工作，更將風險控制機制引入到 企業(yè)內(nèi)部各項管理活動領域之中，加強了全員風險防范意識， 提高了企業(yè)內(nèi)控的力度和整體防范風險的能力。 2.強化過程監(jiān)控，控制經(jīng)營活動風險。 3.實施內(nèi)部審計制度，控制企業(yè)管理風險。 （六）培育財務管控文化。財務管控文化是企業(yè)集團財 務管控的意識形態(tài)，是集團財務管控的靈魂和軟件支持。

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