財務(wù)共享服務(wù)中心（FSSC）項目實施中的九大注意事項
財務(wù)共享
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結(jié)合在給企業(yè)做財務(wù)共享服務(wù)中心項目過程中的一些見聞，元年科技柴常偉從以下九方面分享了FSSC項目實施過程中的注意事項。
第一，關(guān)于財務(wù)共享服務(wù)中心的定位和方向。每一家公司考慮共享服務(wù)中心項目的時候，首先要考慮清楚FSSC的定位是什么，未來的發(fā)展方向是什么。有的企業(yè)會把共享服務(wù)中心做成一個財務(wù)部門；有的會把共享服務(wù)中心做的相對獨立，甚至是跟財務(wù)是并行的部門；有的會把共享服務(wù)中心從財務(wù)體系中獨立出來，然后和IT、人力資源全部打包在一起，成為服務(wù)總部，也叫后臺中心。實踐中最常見的是，財務(wù)共享服務(wù)中心暫時由財務(wù)部來領(lǐng)導(dǎo)，成為財務(wù)部下屬的一個部門。
第二，關(guān)于財務(wù)共享服務(wù)中心的職能。隨著ERP的普及銀行推進(jìn)常年財務(wù)顧問業(yè)務(wù)難點，很多企業(yè)都有了集團(tuán)財務(wù)管理系統(tǒng)，有的企業(yè)有了集團(tuán)資金管理系統(tǒng)，有的企業(yè)上了費(fèi)用報銷系統(tǒng)，有的僅僅是有了一個用于費(fèi)用審批的OA系統(tǒng)，還有的只是從物理上把分、子公司的財務(wù)人員集中在一起辦公，但這些并不是真正意義上的財務(wù)共享服務(wù)中心。我們理解的財務(wù)共享服務(wù)，是將企業(yè)分散、重復(fù)的業(yè)務(wù)活動整合、優(yōu)化、重組，促進(jìn)企業(yè)集中高端資源和時間專注于高增值的核心業(yè)務(wù)活動，這才是增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的有效模式。
第三，關(guān)于財務(wù)共享服務(wù)中心的實施策略。FSSC的實施應(yīng)該有一個推進(jìn)策略，一般從地域和流程兩個角度去制定推進(jìn)策略。比如，企業(yè)可以把所有流程都集中到共享中心，再按照地理范圍在一?家家分子公司推廣，進(jìn)而推廣到一個區(qū)域，使這一區(qū)域內(nèi)的核算都集中到共享中心。不同的策略有不同的推進(jìn)方法，需要企業(yè)結(jié)合自身的現(xiàn)有業(yè)務(wù)、對組織人員的影響、人力資源情況等綜合分析。
第四，關(guān)于財務(wù)共享服務(wù)中心的實施流程。共享服務(wù)中心建設(shè)一定是伴隨著流程改造進(jìn)行的，同時共享服務(wù)中心的流程一定是全流程的，比較成熟的共享服務(wù)中心應(yīng)該是把所有財務(wù)涉及到的循環(huán)全部都納入到共享服務(wù)中心，比如費(fèi)用、采購到應(yīng)付、銷售到應(yīng)收、總賬、資產(chǎn)等這些應(yīng)當(dāng)全部都納入到共享服務(wù)中心來運(yùn)作，這才是共享服務(wù)中心的全流程模式。
流程改造的標(biāo)準(zhǔn)從橫向看，一定要通過流程梳理打通業(yè)務(wù)到財務(wù)的端到端流程，通過標(biāo)準(zhǔn)化讓每個公司或每個業(yè)務(wù)板塊有沒有差異，業(yè)務(wù)財務(wù)做到一體化，把業(yè)務(wù)要素和信息及時地反饋到財務(wù)結(jié)果當(dāng)中去，同時也讓財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持和監(jiān)督在流程中能比較好地反饋出來。在這個流程中，相同的成分越大，共享的規(guī)模效應(yīng)就會越好。
從縱向來看，流程梳理其實還是要把整個組織驅(qū)動起來。也就是說建立財務(wù)共享服務(wù)中心以后，哪些職權(quán)是放在總部，哪些是放在事業(yè)部銀行推進(jìn)常年財務(wù)顧問業(yè)務(wù)難點，哪些是放在終端，通過流程把它標(biāo)準(zhǔn)化、固化下來。
當(dāng)然，實施流程還要考慮到成本。比如，電子發(fā)票的發(fā)展會使共享服務(wù)中心的辦公成本降低。還有一些軟件、硬件的實施成本會大大降低。
第五，關(guān)于財務(wù)共享服務(wù)中心的系統(tǒng)和技術(shù)。系統(tǒng)和技術(shù)決定了共享服務(wù)中心的效率。當(dāng)下信息技術(shù)的發(fā)展帶來系統(tǒng)和技術(shù)的快速發(fā)展，但共享服務(wù)中心并不是上馬某一個軟件或者硬件產(chǎn)品就能做到的。一方面，構(gòu)建FSSC要有會計核算、網(wǎng)絡(luò)報銷等基礎(chǔ)核算平臺；另一方面，還要有檔案管理、影像系統(tǒng)等相對專業(yè)和獨立的輔助模塊，同時要把這些不同業(yè)務(wù)的管理軟件和硬件集成到一個平臺體系。而現(xiàn)階段基本是通過系統(tǒng)接口來實現(xiàn)不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交互和集成的。
第六，關(guān)于財務(wù)共享服務(wù)中心的人員和組織。共享服務(wù)中心跟傳統(tǒng)的財務(wù)組織是不一樣的，它是流程驅(qū)動的組織，它強(qiáng)調(diào)的是標(biāo)準(zhǔn)化跟前臺流程的銜接，因此，它的組織是可量化和可衡量的。從組織架構(gòu)方面說，在設(shè)計和搭建所有共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程的時候，要特別關(guān)注服務(wù)二字。但一般的財務(wù)共享服務(wù)中心的組織都是從業(yè)務(wù)的性質(zhì)來劃分的，比如運(yùn)營這塊組織大多數(shù)是應(yīng)收組、應(yīng)付組、核算組、費(fèi)用組，還有后勤的客服等。
從服務(wù)角度看，建議從各個組織抽調(diào)各個分公司的一些合適的人，再招聘一些新人，組成FSSC的人員。同時，要使這些人對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)比較了解，才能有助于實現(xiàn)業(yè)財融合這個最終目的。
第七，關(guān)于財務(wù)共享服務(wù)中心的選址問題。財務(wù)共享服務(wù)中心從選址上來看，是個很矛盾的地方。如果選址是太偏遠(yuǎn)的地區(qū)，網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)的 基礎(chǔ)設(shè)施不太好；如果選址是大城市，人力資源的成本又太高，所以選址要綜合考慮。
第八，關(guān)于財務(wù)共享服務(wù)中心的實施策略。大多數(shù)企業(yè)采取“整體規(guī)劃、分步實施、穩(wěn)步推進(jìn)、重點突出”或者是“頂層設(shè)計、分布實施，試點上線、整體推廣”的策略。
比如像多業(yè)態(tài)的集團(tuán)企業(yè)，可以選擇一個標(biāo)準(zhǔn)化比較好的業(yè)態(tài)或者板塊去做試點，然后再復(fù)制推廣；也可以從某一個區(qū)域開始，從省內(nèi)向省外、從國內(nèi)向國際擴(kuò)展。
總之，要選擇一個適合企業(yè)自身特點的實施方式，既要照顧企業(yè)的業(yè)態(tài)，又要考慮到企業(yè)的信息化基礎(chǔ)和管理精細(xì)化程度等情況。
第九，關(guān)于財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的關(guān)鍵要素?？偨Y(jié)來說，建設(shè)FSSC要關(guān)注以下幾個方面。首先戰(zhàn)略目標(biāo)要明確，以便獲得企業(yè)高層的支持。其次要有一個專業(yè)的項目團(tuán)隊，由專業(yè)人士提供成功經(jīng)驗，幫助梳理流程。最后在項目招標(biāo)選型時，要選 擇一個能夠滿足企業(yè)不斷變換需求的平臺化產(chǎn)品。
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