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華為不是你想學(xué)就能學(xué)
談股權(quán)激勵(lì)，都會談到華為，華為被公認(rèn)為是“中國做股權(quán)激勵(lì)最成功的企業(yè)”，沒有“之一”。
任正非先生創(chuàng)立華為之后，一直秉持開放的哲學(xué)理念，對內(nèi)就是通過股權(quán)激勵(lì)來融資、吸引人才，結(jié)果是越舍、越得。盡管目前任正非先生只有華為不到1%的股份，但這份財(cái)富是巨大的。
但華為做的股權(quán)激勵(lì)真的適用于所有企業(yè)嗎？并不是。華為身上有很多地方是其他企業(yè)無法學(xué)習(xí)的。
一是公司治理的基礎(chǔ)。華為的規(guī)范性和透明度是絕大多數(shù)非上市民營企業(yè)做不到的。
從規(guī)范性來說，中國所有在工商局注冊的4000萬家公司中，95%以上甚至97%～98%的公司不能做股權(quán)激勵(lì)，因?yàn)樗鼈儾痪邆湄?cái)務(wù)、法律上的規(guī)范性，許多公司連報(bào)表真實(shí)都做不到。
從透明度來看，既然要實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，就是要跟員工分享股權(quán)，股權(quán)價(jià)值對應(yīng)的是損益表、資產(chǎn)負(fù)債表，要明確每年能否分紅、未分配利潤有多少、可分配利潤有多少等問題。這種透明度是必須的，許多民營企業(yè)的小老板遮著掩著、不愿意披露。如果連企業(yè)的經(jīng)營狀況老板都不愿意和員工分享，就不要談什么股權(quán)激勵(lì)，直接發(fā)獎(jiǎng)金就行了。
二是多數(shù)企業(yè)都很難達(dá)到華為的財(cái)富基礎(chǔ)。
華為給員工股權(quán)激勵(lì)的收益是什么？華為沒有上市，所以沒有資本利得，唯一的收益是分紅。2020年華為十分困難，但仍然堅(jiān)持分紅。分紅必須基于一點(diǎn)：公司的業(yè)績要非常好、現(xiàn)金流非常好。
回頭看滴滴或者亞馬遜，兩者都是好公司，但滴滴和亞馬遜創(chuàng)立的前些年頭都在虧損。這意味著很多燒錢的新經(jīng)濟(jì)公司都不可能學(xué)華為，因?yàn)闆]有很好的ROE和優(yōu)質(zhì)的現(xiàn)金流。
另外，還必須注意股權(quán)的流動(dòng)性。我們能留住員工五年、十年乃至到退休，但是員工總有生老病死，總有可能合作了十年二十年要分開，這種股權(quán)怎么變現(xiàn)？這就是流動(dòng)性的問題。
華為的做法是員工離職，股權(quán)就必須按照約定由公司回購收回，前提是華為有足夠的資金回購，這也是很難的。很多非上市公司要“東施效顰”學(xué)華為，就會掉到溝里——如果你也搞回購條款，企業(yè)在疫情期間遇到了困難，員工這時(shí)候離職來找公司兌現(xiàn)股權(quán)，是給錢還是不給呢？這就可能給公司帶來危機(jī)。
所以，華為的公司治理基礎(chǔ)和業(yè)績特征，是99.99%的非上市民營企業(yè)所不能學(xué)的。在我們看來，任何一個(gè)企業(yè)要實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，必須內(nèi)部具備財(cái)務(wù)和法律的規(guī)范性，同時(shí)要是一個(gè)開放流動(dòng)的結(jié)構(gòu)，如果不具備這些先決條件，就要先把條件完成再來討論股權(quán)激勵(lì)。
你對股權(quán)激勵(lì)的認(rèn)識足夠正確嗎
華為的股權(quán)激勵(lì)方案是基于公司治理基礎(chǔ)和業(yè)績設(shè)計(jì)出來的，照搬照抄一定是“東施效顰”。那么，我們該如何正確認(rèn)識股權(quán)激勵(lì)呢？
我所定義的股權(quán)激勵(lì)，也許跟網(wǎng)上的定義不太一樣。我們認(rèn)為，股權(quán)激勵(lì)是跟蹤股東價(jià)值的表現(xiàn)而體現(xiàn)和支付的中長期、有條件的報(bào)酬機(jī)制。股權(quán)激勵(lì)是一個(gè)交叉學(xué)科，包括“股權(quán)”和“激勵(lì)”兩部分，其中“股權(quán)”屬于金融學(xué)科，“激勵(lì)”屬于人力資源學(xué)科。我們需要對這兩部分內(nèi)容進(jìn)行認(rèn)知。
好公司股權(quán)黃金萬兩，差公司股權(quán)一錢不值
從金融和財(cái)務(wù)的角度來講，股權(quán)是一個(gè)價(jià)值不確定的金融工具。好公司的股權(quán)黃金萬兩，差公司的股權(quán)一錢不值，白送都不要。
很多人將股權(quán)看作創(chuàng)業(yè)者在工信局、“天眼查”里看到的自己名下所謂的“股權(quán)”。但這種股權(quán)能作為社會交換的等價(jià)物來調(diào)動(dòng)員工積極性嗎？未必。
100元人民幣不管多皺、多舊，它的交換能力是一樣的，但股權(quán)不同，在中國現(xiàn)代企業(yè)制度最優(yōu)秀的形態(tài)——上市公司這個(gè)層面，有公司每股價(jià)值2000多元，如茅臺，有公司1元以下，面臨退市，白送人家都不要。
所以要想象一下，如果創(chuàng)業(yè)者把自己公司的股權(quán)給員工，員工會在乎嗎？員工如果相信這是家好公司，就會賣力干活，因?yàn)楣蓹?quán)值錢；如果不相信這是個(gè)好公司，那么就算創(chuàng)業(yè)者低價(jià)轉(zhuǎn)賣或者贈送股權(quán)給員工，員工也不會珍惜。
除了分紅，用好市值也能做好股權(quán)激勵(lì)
我們用股權(quán)來吸引人才，而不是用工資和獎(jiǎng)金，是因?yàn)楣蓹?quán)的經(jīng)濟(jì)特征。
比如，華為給予員工分紅，是基于損益表為正，累計(jì)有未分配利潤。又如，許多拿了VC投資的公司，即便沒有分紅，但每股凈資產(chǎn)重置成本是增長的，這樣可以帶來賬面收益，那么員工手里拿到的股權(quán)也有正向刺激作用。
但更有效的激勵(lì)方式是什么？是用虛擬經(jīng)濟(jì)思維——“市值”。
股東價(jià)值的表現(xiàn)符號可以是股價(jià)。如果是非上市公司但拿了VC投資的，股東價(jià)值的表現(xiàn)符號可以是融資的市值，也可以是凈資產(chǎn)?！笆兄怠辈皇侵挥猩鲜泄静庞校袑ν忾_放了股權(quán)結(jié)構(gòu)、引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資的公司都有市值。而這個(gè)市值就可以用來吸引人才。
事實(shí)上1萬股權(quán)上市后值多少錢，許多優(yōu)秀的硅谷公司、中關(guān)村企業(yè)，用市值來激勵(lì)就是用好了股權(quán)激勵(lì)，而不是像深圳的華為一樣，用分紅來激勵(lì)。
這就意味著，企業(yè)要進(jìn)入資本經(jīng)營的時(shí)代，要做市值管理、追求市值最大化，達(dá)到給予員工激勵(lì)最大化的作用，以此吸引到最好的員工，形成正循環(huán)。
股權(quán)要給什么樣的員工
股權(quán)是什么？是一張非現(xiàn)金的紙，值多少錢不知道，因此是浮動(dòng)的。股權(quán)變現(xiàn)也不是今天、明天就可以兌現(xiàn)的，是一個(gè)中長期的計(jì)劃。
真正有股權(quán)的員工，是跟公司整體、長期利益相關(guān)的人；沒有股權(quán)的員工，本質(zhì)上只跟公司某個(gè)部門的利益有關(guān)。在所有的物質(zhì)激勵(lì)工具中間，工資和獎(jiǎng)金是短期工具，股權(quán)激勵(lì)是唯一跟蹤公司長期和整體發(fā)展的激勵(lì)工具。
這意味著，不是公司所有人都能獲得股權(quán)。獲得股權(quán)的員工必須是復(fù)雜、稀缺、可替代性弱的勞動(dòng)能力的載體。這樣的員工掌握著稀缺的技術(shù)，或者有特殊的管理才能，在企業(yè)的生產(chǎn)要素中的作用越來越大，被稱作為“人力資本”。留住他們，才需要用到股權(quán)激勵(lì)。
在傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)中，“人才”叫做人力資源，“human resources”。既然是“resources”，就是一種商品，人才是被雇傭的，在損益表中是用管理費(fèi)用科目去購買來的。而在新經(jīng)濟(jì)中，人被稱之為“human capital”，人和狹義上的“貨幣資本”是平等的。人既然是資本的一種，那么就必須在資產(chǎn)負(fù)債表右下角的“股東權(quán)益”中表現(xiàn)出來。
在高科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)圣地硅谷，不僅盛行風(fēng)險(xiǎn)投資，而且其中幾乎所有企業(yè)都有股權(quán)激勵(lì)制度，哪怕是初創(chuàng)企業(yè)。
可以說，有股權(quán)激勵(lì)制度，不一定能創(chuàng)業(yè)成功，但是沒有股權(quán)激勵(lì)制度，想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)成功幾乎不可能。
高管的股權(quán)性收入應(yīng)占多大比例
在新經(jīng)濟(jì)中，高層次人才已經(jīng)成為一種資本，并且貨幣的地位在逐漸下降，人的地位在上升，而人在剩余價(jià)值分配中，就應(yīng)該有他自己應(yīng)有的話語權(quán)和分配權(quán)。
發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)國家中，在成熟的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)下，企業(yè)不同層次人才的薪酬結(jié)構(gòu)是怎樣的？我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律：除了薪酬的絕對值更高之外，越是高層或者越是核心的技術(shù)人員、管理人員，他們的薪酬結(jié)構(gòu)中長期激勵(lì)的比重越大。
為什么會這樣？因?yàn)楦邔尤藛T離開公司后，公司的損失會更大。
所以我們在研究企業(yè)的人才流動(dòng)率時(shí)，要看不同層次人才的流動(dòng)率。如果企業(yè)的高管流動(dòng)率很高，那就很危險(xiǎn)；如果是替代性很強(qiáng)的藍(lán)領(lǐng)工人流動(dòng)率較高，其實(shí)問題不大。
我們得出一個(gè)結(jié)論，即高管50%～60%以上的收入自中長期的股權(quán)性收入，才能對他們形成吸引力，形成離職的“摩擦力”。因?yàn)楦邔哟稳瞬烹x職后，股權(quán)就無法兌現(xiàn)了。
五類企業(yè)更適合實(shí)行股權(quán)激勵(lì)
中國的中小企業(yè)平均壽命只有3.7年，一個(gè)只能活幾年的公司沒有做股權(quán)激勵(lì)的必要，過幾年公司股權(quán)就清零了，股權(quán)就是一張廢紙。
真正能做股權(quán)激勵(lì)的只有五類企業(yè)：
一、上市公司； 二、擬上市公司； 三、三板公司； 四、擬掛三板公司； 五、財(cái)務(wù)規(guī)范、資本運(yùn)作路徑清晰的非上市公司（引進(jìn)VC/PE的企業(yè)屬于此類）。
股權(quán)激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)要點(diǎn)
明白了股權(quán)激勵(lì)是什么以及為什么，接下來就來看怎么做。
要設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案，就好比設(shè)計(jì)一棟房子。房子要有圍墻、柱子、天花板等要件，而股權(quán)激勵(lì)方案有八個(gè)要件：首先是工具，相當(dāng)于蓋房子用鋼筋水泥，還是用木頭；其次是設(shè)定兩個(gè)來源和“四定”，相當(dāng)于建筑的四面圍墻、天花板和地板；再次是動(dòng)態(tài)管理，企業(yè)股價(jià)每天都在變化，所以對于股權(quán)激勵(lì)也一定要進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理1萬股權(quán)上市后值多少錢，這種動(dòng)態(tài)管理包含叫業(yè)績考核和動(dòng)態(tài)股權(quán)管理。
股權(quán)激勵(lì)方案的八大要素，來自直播PPT
兩種工具
簡單而言，工具分為兩種：不出錢的和出錢的。
第一種是不用員工出錢的，可以享受公司股份價(jià)值增長，和期權(quán)原理相同，意思是在未來特定時(shí)間點(diǎn)，可以按照現(xiàn)在的成本來購買公司股份。
舉個(gè)例子，假如有家公司剛剛拿到A輪融資，估值一個(gè)億，招了三個(gè)CXO，那么公司可以給他們期權(quán)：兩年之后，這三位CXO仍然可以按照今天市值一個(gè)億的價(jià)格來購買公司10%的股份，也就是說，如果兩年之后公司完成了C輪融資，估值到五個(gè)億，那么CXO還可以按照一個(gè)億市值時(shí)的股份價(jià)格購買。當(dāng)然，如果這些股份能變現(xiàn)，就是真金白銀，不能變現(xiàn)就是紙上富貴。這就是期權(quán)的原理。
第二種是要員工出錢的。
假如VC投了一個(gè)A輪公司，該公司估值一個(gè)億，內(nèi)部員工購買公司股份時(shí)要掏錢，但掏錢購買是按照估值兩千萬來算的，價(jià)錢是優(yōu)惠的。但天下沒有免費(fèi)的午餐，“優(yōu)惠”有附加條件。例如，必須為公司工作滿五年，并且五年之內(nèi)如果是員工是銷售總監(jiān)，那么銷售業(yè)績要達(dá)到某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。這種激勵(lì)工具叫作“限制性股份”或者“限制性股票”，本質(zhì)是有附加條件的優(yōu)惠持股。
所有的類型公司的股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)，都是“期權(quán)”和“限制性持股”二者擇其一，或是做兩者按照不同配比進(jìn)行組合。這就是漢堡包的底層的面餅——工具。
設(shè)置“四個(gè)定”
第一個(gè)問題是如何判斷誰應(yīng)該持股。
華為2000年以前只有2萬名員工，全員持股。但20年過去了，華為全球有20萬員工，只有10萬人持股。也就是說，并不需要一定全員持股。
判斷誰應(yīng)該持股的專業(yè)方法，是鑒別股份作為稀缺資源應(yīng)該給對公司整體業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接影響的骨干人才。
如果企業(yè)人力資源管理比較薄弱，KPI考核、崗位評估等機(jī)制不到位，有什么辦法判斷呢？
一個(gè)簡單粗暴的方法：如果某員工有離職意愿或者消極工作的狀態(tài)，將會使公司的董事會和實(shí)際控制人焦慮到要多抽幾根煙，乃至失眠，說明該員工對公司產(chǎn)生了顯著影響，應(yīng)該納入股權(quán)激勵(lì)的范圍。
第二個(gè)問題是如何判斷員工應(yīng)該持多少股。
華為給了10萬名員工百分百股份，是一家沒有任何外部股東擁有的公司，但絕大多數(shù)企業(yè)不可能這么做。
在股份定量里涉及兩個(gè)層次：第一層是“總量”，例如，100人規(guī)模的公司，要給10個(gè)員工股份，這些股份總共占總股本的比例叫作“總量”；第二層是每個(gè)員工應(yīng)該拿多少。
判斷這個(gè)層次有兩種方法，第一種方法是民營非上市企業(yè)老板愿意分享總量為10%股份給員工，再識別出應(yīng)該拿到股份的員工數(shù)量，再去分發(fā)。雖然這種方法簡單、快速，但是極不精準(zhǔn)。因?yàn)椴煌髽I(yè)的10%股份的價(jià)值完全不同。
因此，要糾正兩個(gè)誤區(qū)：第一，不同公司的1%股份的價(jià)值不同，所以用相對股比來做衡量，是沒有任何意義的；第二，對每個(gè)激勵(lì)對象都應(yīng)該量化，給這個(gè)對象多少股，這些股未來能帶來多少財(cái)富對他才會有吸引力。
第三個(gè)問題是“定價(jià)”。
如果老板愿意白送給員工，其實(shí)股權(quán)也是有價(jià)格的，價(jià)格為零。如果公司股本是1億股，估值10個(gè)億，那就意味著每股市場價(jià)是10元。因此股權(quán)激勵(lì)的定價(jià)理論區(qū)間在零和市場價(jià)之間找平衡點(diǎn)。
當(dāng)每股價(jià)格越趨近于零，每股的激勵(lì)性就越大，那么要達(dá)到相同的激勵(lì)力度，給出股數(shù)會變少，對股東股份的稀釋就越少。
第四個(gè)問題是“定時(shí)”。
剛才提到股權(quán)激勵(lì)是跟蹤股份價(jià)值的中長期、有條件的回報(bào)，其中“中長期”就表現(xiàn)在“定時(shí)”，給員工的股權(quán)需要為公司服務(wù)一段時(shí)間后才能夠變現(xiàn)，這個(gè)時(shí)間稱為“鎖定期”或“等待期”（T），在這期間，如果有股權(quán)的員工離職了，那么他的股權(quán)要被公司回收或注銷，無法兌現(xiàn)。
那么鎖定期結(jié)束后，是否員工就可以一次性變現(xiàn)？科學(xué)的方案是不行的，要分X年逐步解鎖權(quán)益。所以真正的股權(quán)激勵(lì)要全部兌現(xiàn)，要T+X年，非上市公司能夠自己設(shè)計(jì)X的數(shù)值。
經(jīng)過了T+X年之后，股份全部歸屬員工，就可以不好好干活了嗎？怎么進(jìn)一步約束他呢？就是給第二期、第三期股權(quán)。也就是說，真正的股權(quán)激勵(lì)，絕不是一次性的靜態(tài)福利，而是像年終發(fā)紅包似的，每年都給，這叫作“常態(tài)化的股權(quán)激勵(lì)”。
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