如何從無序管理走向精益生產(chǎn)管理？早在多年前很多企業(yè)就開始引入精益生產(chǎn)管理理念和實踐，比如開展精益生產(chǎn)管理理論培訓(xùn)，選拔核心生產(chǎn)隊伍到成熟企業(yè)參觀學(xué)習(xí)，在生產(chǎn)現(xiàn)場推廣精益生產(chǎn)管理的基本工具和制度，在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)精益生產(chǎn)管理學(xué)院，聘請國內(nèi)外精益專家擔(dān)任生產(chǎn)部門的高級管理人員等。
然而，據(jù)經(jīng)驗和觀察結(jié)果顯示，許多在中國市場運營的企業(yè)（不僅是國內(nèi)企業(yè)，也包括很多外資企業(yè)）到目前為止在推行精益生產(chǎn)方面未能達(dá)到預(yù)期效果。它們的精益生產(chǎn)推廣過程障礙重重，反反復(fù)復(fù)，雷聲大雨點小，以致于有些企業(yè)管理人員甚至開始懷疑精益生產(chǎn)管理是否適合中國。
我們觀察到的普遍挫折包括：
企業(yè)在精益生產(chǎn)推廣過程中遇到上述種種問題，這其中固然有中國制造業(yè)當(dāng)前所處發(fā)展階段和企業(yè)特定生產(chǎn)環(huán)境的原因。但導(dǎo)致精益生產(chǎn)推廣不能達(dá)到預(yù)期效果的更為根本的原因是：企業(yè)沒有從系統(tǒng)、務(wù)實的角度來理解和落實精益生產(chǎn)。
精益生產(chǎn)管理是一種組織能力
精益生產(chǎn)管理的精髓并不是僵化的、放之四海而皆準(zhǔn)的現(xiàn)成工具、方法和套路，而是企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)不斷創(chuàng)新和持續(xù)改善的過程。這一過程需要各個層級乃至每一個人的參與生產(chǎn)管理內(nèi)訓(xùn)，因此精益生產(chǎn)從本質(zhì)上而言是一種組織能力。只有當(dāng)精益的原則和方法內(nèi)化為組織能力，企業(yè)才能從容應(yīng)對層出不窮的問題并實現(xiàn)自我完善。
為了更好地理解精益生產(chǎn)管理，我們首先來了解精益生產(chǎn)管理需要幫助制造企業(yè)生產(chǎn)負(fù)責(zé)人回答的問題：
上述問題都是企業(yè)生產(chǎn)負(fù)責(zé)人日常關(guān)心的重要問題。企業(yè)需要圍繞這些問題搭建精益生產(chǎn)的管理內(nèi)容和機制。
精益生產(chǎn)管理原則
通過汲取大量歷史經(jīng)驗，精益生產(chǎn)已經(jīng)形成了一些普遍適用的基本原則，比如消除浪費、柔性、零缺陷、標(biāo)準(zhǔn)化等。這些原則又可以分為總原則、操作層原則、可持續(xù)原則三大類。雖然這些原則具有一定的普適意義，但企業(yè)需要根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略以及特定的生產(chǎn)環(huán)境對原則的內(nèi)涵詮釋、優(yōu)先順序、組合等方面作出有針對性的設(shè)計和調(diào)整。
例如，生產(chǎn)柔性對于汽車制造行業(yè)非常重要，但在大批量標(biāo)準(zhǔn)化的電子制造行業(yè)中，生產(chǎn)柔性的重要程度就會降低很多，而僵化的專用生產(chǎn)線反而更加有助于提高質(zhì)量和效率。又比如，員工授權(quán)對于工人經(jīng)驗豐富且隊伍穩(wěn)定的企業(yè)非常有效，但是在員工流失率較高的企業(yè)中生產(chǎn)管理內(nèi)訓(xùn)，員工授權(quán)的內(nèi)涵需要作出重大調(diào)整。對于后一類企業(yè)而言，讓員工嚴(yán)格遵守操作指令也許是更好的辦法，而不能將改善操作和運營的重任交給經(jīng)驗不多且盡職度不高的一線人員。
生產(chǎn)原則是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)管理的最高綱領(lǐng)。一旦確定，生產(chǎn)原則就會對日常的生產(chǎn)管理決策產(chǎn)生重大影響。比如，一個在制品庫存高企的公司在確定以“流程導(dǎo)向”作為生產(chǎn)原則之后，其生產(chǎn)部門的關(guān)注重點就應(yīng)是工廠整體產(chǎn)出的優(yōu)化，而非某個車間某條生產(chǎn)線的獨立產(chǎn)出有多高。這就要求公司持續(xù)識別和改善生產(chǎn)端到端的瓶頸工序，盡可能降低中間環(huán)節(jié)的在制品庫存，并對車間和人員的評價指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。
精益生產(chǎn)管理八要素
精益要素包含精益生產(chǎn)理論中常見的八大要素，包括：可視化管理、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、物料搬運、設(shè)備管理、標(biāo)準(zhǔn)組織、質(zhì)量管理、產(chǎn)品工藝以及安全健康環(huán)保。精益要素大致勾勒出生產(chǎn)管理的主要內(nèi)容以及各個方面的常用方法和工具。
這些都是一般性的方法指導(dǎo)。為了使這些工具和方法在特定企業(yè)中發(fā)揮作用，就必須根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)內(nèi)容和生產(chǎn)環(huán)境進(jìn)行有針對性的設(shè)計，以形成企業(yè)自身的管理機制。以質(zhì)量管理中的質(zhì)量門工具為例，這一工具的根本作用是盡早發(fā)現(xiàn)缺陷并阻止缺陷在不同工序工位之間的溢出。在車間管理中，質(zhì)量門會涉及到許多具體問題，比如：
管理文化需要結(jié)合企業(yè)的精益生產(chǎn)原則以及精益要素中的具體管理機制設(shè)計，識別出企業(yè)所期望的行為，并將這些行為與當(dāng)前企業(yè)文化中所存在的各種默認(rèn)行為進(jìn)行比較，從而認(rèn)定哪些行為需要被禁止、哪些行為需要受到鼓勵以及需要加強哪些行為。具體行為的改變需要企業(yè)管理層以身作則并深度參與。
企業(yè)管理層還應(yīng)通過對日常細(xì)微行為進(jìn)行及時激勵來逐步實現(xiàn)向企業(yè)期望行為的轉(zhuǎn)換。這一過程通常較為漫長并需要很大的耐心。許多企業(yè)往往由于在此過程中出現(xiàn)反復(fù)而選擇放棄，最終導(dǎo)致管理文化轉(zhuǎn)型的失敗。
組織和職責(zé)設(shè)計必須從支持一線工人高效率、高質(zhì)量地完成生產(chǎn)作業(yè)這一基本目的出發(fā)。因此，我們首先建議在組織設(shè)計上采用自下而上的方法：先定義工位層級組織和職責(zé)，然后是班組和產(chǎn)線，最后再是車間組織。其次，企業(yè)在生產(chǎn)組織設(shè)計中需要處理好各種支持輔助職能與生產(chǎn)核心職能之間的關(guān)系。所有職能都是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的，要突出其服務(wù)意識。切忌為了監(jiān)督和監(jiān)控某些職責(zé)而設(shè)定一些不增值的機構(gòu)，或者形成監(jiān)控職能的官僚主義，最終導(dǎo)致生產(chǎn)職能缺乏積極性，而支持輔助職能又不能產(chǎn)生實際價值的局面。第三，要防止出現(xiàn)管理幅度過大和層級過多的問題。
績效指標(biāo)設(shè)計首先需要與組織和職責(zé)設(shè)計相結(jié)合，通過績效指標(biāo)來促進(jìn)組織和職責(zé)設(shè)計的充分落實。在這一過程中要避免將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越考核對象職責(zé)的指標(biāo)納入考核之中。
其次，考核指標(biāo)要將結(jié)果和行為結(jié)合在一起，不僅要看到結(jié)果，還要看到達(dá)成結(jié)果的方式。這是因為結(jié)果在短期內(nèi)存在一定的偶然性，只有通過正確的行為達(dá)成的正確結(jié)果才具備可復(fù)制性。
另外，企業(yè)需要根據(jù)中層人員的實際需求以及對他們的評估結(jié)果來建立具有針對性的培養(yǎng)方式。更為重要的是，企業(yè)需要將對中層人員的培養(yǎng)和發(fā)展納入其直接領(lǐng)導(dǎo)的考核之中，使上級對下級的培養(yǎng)實現(xiàn)制度化。企業(yè)需要通過管理要素的設(shè)計將前兩個維度中的生產(chǎn)原則和精益要素進(jìn)行內(nèi)化，使各級管理人員有動力有能力去落實精益原則和精益要素，最終使精益改善得以固化和持續(xù)，從文化和行為上實現(xiàn)生產(chǎn)管理的轉(zhuǎn)型。這是企業(yè)在實施精益生產(chǎn)過程中最容易忽視的重要工作。
中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級已經(jīng)到了非常關(guān)鍵的時刻。中國企業(yè)需要根據(jù)自身特點來靈活運用精益原則，推動精益要素與管理機制的有機結(jié)合，這樣才能找到切合實際的生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型之路。我們相信，中國制造在未來會成為高品質(zhì)的代名詞。
天行健咨詢13年來專注于六西格瑪、精益六西格瑪、六西格瑪設(shè)計（DFSS）、TRIZ創(chuàng)新技術(shù)、精益生產(chǎn)管理、精益布局、TPM管理、IE工業(yè)工程等項目輔導(dǎo)咨詢、公開課培訓(xùn)、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)服務(wù)。
更多財稅咨詢、上市輔導(dǎo)、財務(wù)培訓(xùn)請關(guān)注理臣咨詢官網(wǎng) 素材來源：部分文字/圖片來自互聯(lián)網(wǎng)，無法核實真實出處。由理臣咨詢整理發(fā)布，如有侵權(quán)請聯(lián)系刪除處理。
400-835-0088
