企業(yè)的全面預算管理普遍存在重編制輕執(zhí)行的現(xiàn)象，其根源在于理論界對于預算執(zhí)行控制也缺乏具有現(xiàn)實意義的指導工具。
財政部發(fā)布的管理會計應用指引第200號預算管理征求意見稿，以8條的篇幅預算管理的作用，將預算控制分為事前控制、事中控制和事后控制，其對應的控制方式分別為預算編制、以資金審批為核心的控制（涉及資金支出的事項）和預算分析（不涉及資金支出的事項）。正式稿（財會〔2017〕24號）對這部分內容進行了大幅壓縮，明確預算控制包括預算分解、過程監(jiān)督和差異分析。但是，對于如何進行過程監(jiān)督，指引除要求企業(yè)建立授權控制制度外，并未提出其他控制方式和手段。
在實務中，很多企業(yè)基于授權審批的預算控制理念，把預算控制異化為資金審批和費用控制，認為只要超預算一分錢都不行，就是預算控制水平高的表現(xiàn)。但是，這種費控的預算控制方式背離了預算指導和促進業(yè)務的核心原則，會加大業(yè)務部門與財務部門的隔閡，降低管理效率；嚴重的，還會削弱業(yè)務部門的工作積極性。
建立正確的預算控制觀，對發(fā)揮全面預算承接戰(zhàn)略、指導業(yè)務活動開展具有重要的意義。筆者結合實務工作，對預算控制方式進行了總結，沿用預算管理應用指引的大控制概念，將預算控制概括為包括事前、事中和事后控制，其控制定位分別為控標準、控過程（業(yè)務）和控結果（財務）。從控制的效果看，越往前控制的時效性越強，控制的效果也越大。
注：上圖中打勾者為管理會計應用指引涉及內容。
1、事前控標準
事前控標準，就是強調預算編制要基于業(yè)務假設條件和業(yè)務計劃，并且針對預算科目制定明確的業(yè)務、技術和財務標準。對于管理基礎較好的企業(yè)，還可以通過滾動預算來定期修正預算內容。
事先明確的績效考核方案也是一種事前的控制方式，能夠通過激勵約束機制來引導業(yè)務人員的日常行為。
2、事中控過程
事中控過程，就是強調預算控制要與業(yè)務管理和風控管理相融合，對先導性的業(yè)務、過程類指標進行持續(xù)的過程控制，從而實現(xiàn)對滯后性的財務、結果類指標的控制。一個有效的預算預警體系應當與基于先導性的業(yè)務和過程類指標的。
實務中，預算執(zhí)行控制面臨最大的問題是企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃中，除了收入、利潤、費用等財務指標和目標值外，通常缺乏系統(tǒng)的業(yè)務和過程指標及目標值。這就導致預算執(zhí)行控制階段無從下手，而只能退而求其次進行事后的財務審批控制。
從某種意義上說，執(zhí)行控制才是預算管理的核心。只有清楚了將來希望怎么控，才能編好業(yè)財融合的預算，也才能從業(yè)務角度進行預算的差異分析和落實整改措施。
3、事后控財務
傳統(tǒng)的資金審批和費用控制，本質上是一種事后控制手段；而且副作用非常明顯。因為，以沒有預算為理由拒絕審批支付，如果業(yè)務已經(jīng)發(fā)生，會導致產(chǎn)生違約責任；如果業(yè)務尚未發(fā)生，則會對業(yè)務產(chǎn)生負面影響。除此之外，差異分析也是一種常見的，但效力較弱的預算控制方式；其最大的控制作用在于反饋細化下一個預算周期的業(yè)務預算及修訂預算標準。
結果控制存在三大主要弊端，一是忽略了收入預算控制。收入是預算的核心，但資金審批和費控卻將收入置之不理；二是控制周期長。往往要到月度執(zhí)行分析階段才能發(fā)現(xiàn)執(zhí)行差異；三是差異原因不明。如果缺乏事前和事中控制，發(fā)現(xiàn)預算未達標時，常常無法找到業(yè)務端的原因預算管理的作用，而只能簡單歸結為外部環(huán)境和競爭態(tài)勢發(fā)生了不利變化，造成決策緩慢。
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