【文章摘要】
我國房地產(chǎn)行業(yè)競爭日趨激烈，成本控制已成為房地產(chǎn)企業(yè)占領(lǐng)y場制高點的重要手段。本文從房地產(chǎn)項目成本控制的意義出發(fā)，對房地產(chǎn)項目成本控制的土要問題及其對策進行探討。
【關(guān)鍵詞】
房地產(chǎn)企業(yè)；項目成本；控制；對策。
近年來，我國房地產(chǎn)業(yè)已成為我國國民經(jīng)濟的重要支撐產(chǎn)業(yè)，對我國社會經(jīng)濟起著重要作用。作為資本密集型行業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)對資金管理、項目建設(shè)成本的控制都具有較高的要求。本文擬從房地產(chǎn)項目成本控制的重要意義出發(fā)，對房地產(chǎn)項目成本控制的現(xiàn)狀、問題及對策進行探討。
一、房地產(chǎn)企業(yè)加強項目成本控制的意義。
現(xiàn)階段，國內(nèi)房地產(chǎn)市場競爭日趨激烈，加之國家房地產(chǎn)政策的深入改革，給房地產(chǎn)企業(yè)都帶來較大挑戰(zhàn)。通過控制成本就成為房地產(chǎn)企業(yè)占領(lǐng)市場制高點的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。房地產(chǎn)企業(yè)利潤是銷售收入與成本費用的差額。目前，我國正通過多種手段來控制市場房價，房地產(chǎn)企業(yè)不能通過銷售收入來實現(xiàn)經(jīng)濟效益，成本控制就成為了最有效的選擇途徑。有效的成本控制可以為企業(yè)減少費用支出，因而為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益提供重要保證。
二、現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)項目成本控制存在的主要問題。
1、項目成本管理意識較薄弱。
當(dāng)前不少房地產(chǎn)企業(yè)沒有樹立全面的成本管理理念，成本控制意識薄弱。一些項目經(jīng)理只關(guān)注項目的質(zhì)量、進度問題；技術(shù)人員則認為自己的任務(wù)是解決施工難題，保證技術(shù)的有效利用和工程質(zhì)量，而導(dǎo)致項目超支嚴重；而項目的實際施工人員則關(guān)注項目的施工及工程進度。從表面上看，整個項目的施工分工明確、各司其職，但實際上并未將成本控制的目標分解到項目中的相關(guān)人員，違背了項目成本控制的全員性原則，造成項目成本管理的無序散亂，項目成本控制失效。
2、缺乏系統(tǒng)的成本控制組織體系。
目前，不少房地產(chǎn)企業(yè)還沒有同步設(shè)置專門的機構(gòu)來實施成本管理控制，大多數(shù)都是由財務(wù)部門來負責(zé)，缺乏進行成本控制的組織體系，導(dǎo)致管理控制與實際施工脫節(jié)。
為了更好的配置資源，不少房地產(chǎn)企業(yè)將部分工程分包出去，導(dǎo)致工程施工建設(shè)過分分散，成本控制標準無法統(tǒng)一，資源浪費嚴重。
還有的管理者單純認為成本控制主要存在于施工階段，致使忽視了對決策、設(shè)計階段的費用開銷，造成前期大量的資源浪費。
3、資金管理手段較落后，有待優(yōu)化。
資金是房地產(chǎn)企業(yè)的血液。雖然大部分房地產(chǎn)企業(yè)都制訂了相應(yīng)的資金管理計劃以及各項費用的開支計劃成本管理的目的和意義，但是，真正按計劃實施管理和控制的比例卻不大，資金管理手段落后。這在很大程度上降低了計劃、方案的可行性，導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)在管理控制過程中與預(yù)期計劃發(fā)生脫離，使企業(yè)的資金管理無所適從，阻礙了企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)運行。
由于缺乏先進技術(shù)，資金計劃不能根據(jù)人力、物力、資金的市場環(huán)境變化而及時調(diào)整，造成實際項目的成本費用超過資金使用計劃，資金計劃流于形式。
4、缺乏完善的合同管理，執(zhí)行效率低。
目前我國房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在對合同管理缺乏成本管理的意識，沒有形成全面管理的思維。在實際實施過程中，合同隨著工程進度的推移而涉及內(nèi)容及工序越來越紛繁復(fù)雜，導(dǎo)致在合同拆分時出現(xiàn)關(guān)于時間進度、用料成本等問題。同時，在一些合同中對項目施工的質(zhì)量標準、項目的工程造價支付方式等缺乏明確規(guī)定成本管理的目的和意義，導(dǎo)致在審核時項目不能順利通過，執(zhí)行力度較低，導(dǎo)致項目工期延長、成本消耗過高，給成本管理帶來較大風(fēng)險。
三、房地產(chǎn)項目成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
1、建立項目成本控制責(zé)任制，加強項目成本控制意識。
項目成本控制的責(zé)任分配不清是導(dǎo)致成本控制意識薄弱的一個主要因素。因此，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立健全的項目成本控制責(zé)任制，建立一套科學(xué)合理的項目成本控制體系。首先，明確成本控制的主體，將開發(fā)項目作為成本控制的中心，對其發(fā)生的收入、成本和費用都進行獨立核算，反映項目過程中發(fā)生或即將發(fā)生的成本，動態(tài)的調(diào)節(jié)和控制可控成本。其次，確定成本控制標準，并以此作為考核的依據(jù)。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)以預(yù)算計劃為出發(fā)點，保證計劃與實際的可比性，以合適的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，進而確定項目成本控制的標準。最后，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)既定的成本目標和控制標準來衡量項目成本控制的完成情況，審核員工的業(yè)績情況，并作為責(zé)任者獎懲的依據(jù)。
2、實施全過程的項目成本控制。
全過程項目成本控制體系，主要包括：
決策階段、設(shè)計階段、招標階段、施工階段等。決策階段，策劃書的關(guān)鍵內(nèi)容就是項目成本的控制方案。對整個投資的全過程進行分析，做出充分分析和判斷，包括經(jīng)濟形勢、土地開發(fā)支出、前期工程預(yù)算、建筑安裝工程造價成本以及不可預(yù)見費等多個方面。設(shè)計階段，重點就是降低建筑安裝成本。完善工程項目設(shè)計招投標制度，加強技術(shù)溝通，實行限額設(shè)計。招投標階段，加強對招投標工作各環(huán)節(jié)的監(jiān)控，避免決策失誤。嚴格、謹慎審核單位的信譽、經(jīng)濟狀況，避免魚目混珠的行為，以及加強對標底的審核，避免一些投標單位盲目低價給工程結(jié)算帶來的困難。在施工階段應(yīng)主要是控制建筑材料和設(shè)備的成本，按設(shè)計規(guī)范和技術(shù)規(guī)定進行施工，有效、合理底節(jié)省施工成本。
3、加強房地產(chǎn)項目資金的預(yù)算管理和集中管理。
房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)加強對項目資金的全面預(yù)算管理，要求追蹤和監(jiān)督項目各環(huán)節(jié)發(fā)生的各項支出，分析預(yù)算與實際的差異，以利于預(yù)算部門掌握整個項目預(yù)算的執(zhí)行情況，便于及時對出現(xiàn)的問題提出改進措施或建議，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。同時，加強項目資金的集中管理，設(shè)立專門的資金結(jié)算中心，對房地產(chǎn)項目的資金進行統(tǒng)一調(diào)配和監(jiān)督使用，提高企業(yè)資金使用效率，減少財務(wù)風(fēng)險。
4、加強合同管理。
加強合同管理的目的在于增強合同的嚴密性，有效減少合同糾紛，避免施工索賠，最終達到降低項目成本的目的。其中，應(yīng)嚴格控制合同的變更，如施工條件變更或進度的變更等，即使有變更也應(yīng)按變更合同程序辦事，并及時辦理增減預(yù)算，健全合同履約跟蹤檢查制度，提高合同履約率，同時盡量減少索賠事件的發(fā)生，嚴格審核承包商的索賠要求，按合同辦事，避免產(chǎn)生投資失控。
總之，我國房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)充分認識到項目成本管理的內(nèi)涵和意義，重視房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程中的成本控制，才能實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化和企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展。
更多財稅咨詢、上市輔導(dǎo)、財務(wù)培訓(xùn)請關(guān)注理臣咨詢官網(wǎng) 素材來源：部分文字/圖片來自互聯(lián)網(wǎng)，無法核實真實出處。由理臣咨詢整理發(fā)布，如有侵權(quán)請聯(lián)系刪除處理。
400-835-0088
