作為財務(wù)經(jīng)理，我們除了要完成專業(yè)技能的工作，我們還會涉及很多的管理工作，那么其中財務(wù)組織的搭建，就是我們必不可缺少的一項(xiàng)工作，可能有些人會認(rèn)為組建團(tuán)隊，不就是安排好底下的會計和出納嗎？其實(shí)，并沒有我們想的這么簡單。
想要搭建一個兼顧效率、成本、管理于一體的團(tuán)隊，其實(shí)并不是一件容易的事情，理臣咨詢在給企業(yè)做咨詢的時候，看到很多企業(yè)，因?yàn)樨攧?wù)組織架構(gòu)的不合適，導(dǎo)致團(tuán)隊沒有搭建好，后面給企業(yè)的經(jīng)營管理帶來了很多的麻煩。
今天，給大家分享一個理臣咨詢曾經(jīng)做過的案例，希望對大家的工作能夠有所啟發(fā)。
這個案例是理臣咨詢給一家企業(yè)做財務(wù)管理體系優(yōu)化的咨詢案，其中，就有涉及到組織架構(gòu)框架的搭建，我們今天就單獨(dú)和大家深入探討一下。
這是一家有一定規(guī)模的集團(tuán)企業(yè)，主要生產(chǎn)日化用品，總部設(shè)在深圳，全國有非常多的分支機(jī)構(gòu)。下面我們先來看一下企業(yè)原來的財務(wù)部組織架構(gòu)，和經(jīng)過調(diào)整之后的財務(wù)部組織架構(gòu)。大家可以自己先進(jìn)行比較，看看這兩個組織架構(gòu)有哪些不同，優(yōu)化了哪些，為何要做這樣的搭建，其實(shí)，你只要找到第一個組織架構(gòu)的不足之處，就能夠明白第二個組織架構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。
首先，我們來看一下總的架構(gòu)有什么不同，我們可以看出，在改造之前這個財務(wù)的組織架構(gòu)是屬于分散型的集團(tuán)財務(wù)架構(gòu)，改造之后變成了職能型的組織架構(gòu)，形成了專門的資金管理、核算管理、財務(wù)管理的模塊，另外，也可以看到原來的組織架構(gòu)人員非常多，大概有22個財務(wù)人員，全國也設(shè)立了很多的分支機(jī)構(gòu)，每一個分支機(jī)構(gòu)，都獨(dú)立的成立了完整的財務(wù)部，會計、出納都有，而且他的每一個財務(wù)部門都配備獨(dú)立的財務(wù)系統(tǒng)，原計劃還想繼續(xù)拓展，新的分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)。
從企業(yè)原先的財務(wù)組織架構(gòu)中發(fā)現(xiàn)，每個分支都有一個財務(wù)經(jīng)理，而財務(wù)經(jīng)理能力的高低，很大程度上影響到整個分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)管理，如果你想要管理好一個分支機(jī)構(gòu)，就要去找能力強(qiáng)的財務(wù)經(jīng)理，但財務(wù)經(jīng)理能力的參差不齊，從而導(dǎo)致各個分支機(jī)構(gòu)財務(wù)部水平也是各有不同。
從架構(gòu)中我們可以看出，該企業(yè)分支機(jī)構(gòu)設(shè)置，分布在全國各地有北京、成都、上海?？偛吭谏钲?，各個分支機(jī)構(gòu)脫離總部的管理，各自形成了小團(tuán)體，削弱了總部的管理，同時也削弱了財務(wù)總監(jiān)的權(quán)利。
另外，總部每次需要分支機(jī)構(gòu)來提供數(shù)據(jù)的時候，分支機(jī)構(gòu)往往會以為自己的利益，去修改或者過濾掉一些數(shù)據(jù)上報，因而總部得到的數(shù)據(jù)，很大程度上就失真，基于以上這些情況，其實(shí)該企業(yè)也意識到了這些問題，想要做出改變，卻不知道從何下手。最后只能做咨詢，想借助外力改變企業(yè)的內(nèi)部管理，進(jìn)而，我們對該企業(yè)的整體財務(wù)進(jìn)行了一個優(yōu)化。
包括財務(wù)組織架構(gòu)的調(diào)整，把之前獨(dú)立的小團(tuán)體打散，分支機(jī)構(gòu)不再設(shè)立單獨(dú)的財務(wù)，我們可以看到企業(yè)從分散型的集團(tuán)架構(gòu)，變成了職能型的架構(gòu)，設(shè)置了資金核算管理模塊，直接有總部的財務(wù)總監(jiān)來統(tǒng)一管理，加強(qiáng)了財務(wù)總監(jiān)的權(quán)利。
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