按道理，利益相關是不適合客觀的寫這類文章的，但是又是最清楚一些事情的人，就好象寫給那些未來希望投身顧問這個行業(yè)的專業(yè)同行，多數(shù)時候，誰會請他們很謹慎很有準備的做出選擇呢？一本講述麥肯錫歷史的書中說到一位麥肯錫的高管，他每年都會把公司的實習生們帶到他的別墅，讓他們來領略他優(yōu)渥而貴族的生活，讓實習生知道進入了一個多么好的行業(yè)；然后第二天早上再在走廊遇到這些實習生的時候，他已經不認識他們了。
為什么不是寫給那些已經嘗試過咨詢服務的中小企業(yè)？因為他們已經知道味道了——無論是享受到美妙的結果，還是嘗到了失敗，甘苦自知。和上一篇一樣，話題還是集中運營管理領域，不涉及其他。
早年間讀過營銷理論4P的理論，也就是產品、價格、渠道、促銷。對于顧問服務的消費者而言，留意的是產品和價格就可以了?？梢哉f購買顧問服務的核心注意事項就是“產品和價格”。
做分析的思路就是這樣，我們分析一個條件或是兩個條件的時候，約束其他的條件不要變化，才可以得到現(xiàn)在正在分析的條件的結論。我們要先假設全中國所有的顧問公司和顧問的水平是一致的，不存在能力的差異。那么，無論客戶找哪一家顧問公司或是顧問，需要考慮的只有產品和價格了。
顧問公司的直接成本，就是顧問的勞務費，多數(shù)的產品的報價基數(shù)，就是按照這個產品所需要服務客戶的人天數(shù)決定的，人天數(shù)是人數(shù)和天數(shù)的乘積，2個人10天和4個人5天是一回事。一般來說，如果顧問公司給顧問的每天的薪水是P元，一般公司會每天收費2P-3P元左右。這個是顧問公司的每天收費的單價，客戶最好不要進行過度的談判，它影響的是可以派來的顧問質量，畢竟一分錢一分貨，勞動力市場價格還是比較剛性的。
項目合同中會把客戶稱為甲方，而顧問公司為乙方。通常的解釋是：甲方一般是指提出目標的一方，在合同的擬定過程中主要是提出要實現(xiàn)什么目標，乙方一般是指完成目標，在合同中主要是如何確保實現(xiàn)，并根據情況獲取收益的一方，甲方往往是合同的草擬方，所以受到的約束較小。這倒不是硬性法律規(guī)定，所以有些顧問公司會利用客戶不了解，或是第一次簽此類合同的情況下做了甲方，出錢的客戶成為乙方。我們后面還是按照通常定義來說甲方乙方。
一般來說，甲方首先是希望能解決的問題越多越好，然后再是看價錢，最后比較性價比；乙方都希望項目的合同標的越大越好，這樣總的利潤才會更高。
那么顧問項目的最后的價格就是雙方對于工作量的共識，這個工作量在顧問公司是換算為“人天”，甚至寫進合同來執(zhí)行，一般來說，人天乘以每天的單價，就是一個顧問合同大致的價格了。至于交通差旅費、住宿費和餐費一般是雙方約定，通常單價低的項目客戶負責，單價高的項目由顧問公司負責，這個屬于細節(jié)，問題不大，不詳談了。
在確定工作量之前，客戶企業(yè)需要有一雙慧眼，就是可以辨識顧問公司對你的效果承諾是不是靠譜的。有時候，為了合同可以簽下來，顧問公司會對客戶過度承諾；在合同可以簽下來的基礎上，為了增大工作量，顧問公司同樣會對客戶過度承諾。從客戶的心理學來說，最初的過度承諾的條件下是沒有什么顧問項目的合同是簽不下來的。
相反，客戶提出A，顧問公司面露難色的說A現(xiàn)階段很難做到；客戶提出B，顧問公司為難的說B恐怕現(xiàn)在也很難實施……如果A、B都在他們的專業(yè)服務范圍的話，這樣的情況也許是真正對客戶負責的態(tài)度，但只能說也許。以前見過一位教師出身的客戶企業(yè)老板，他說的話很有智慧——這又不是吃一顆咸鴨蛋，就可以變成咸蛋超人了?
如何簽一個性價比高的合同，有一個內容在我專欄的姊妹篇《寫給想投身工廠運營管理類咨詢顧問但還在企業(yè)的同行們》中說到一個概念，里面提到“在運營領域有一個困局，顧問有大量時間是在做企業(yè)可替代的工作，而不是企業(yè)不可替代的工作”。
所以要審視工作內容，顧問公司的計劃里面，哪些是企業(yè)本身可以做的，哪些是企業(yè)沒有能力做的。舉一個例子，顧問公司承諾幫你把產銷會議制度建立起來。這個就可以有很多理解:一、幫你建立這個產銷會議的所有制度、培訓、演練和幫助企業(yè)實施；二、除了前面的內容，他還一直幫你主持召開產銷會議，寫會議報告，安排生產計劃，處理意外問題等。
識別這一切也是容易的，如果顧問的工作集中在建立制度和培訓演練，那么就是企業(yè)沒能力做的“產生價值的工作”；如果顧問的工作一直重復的是本來應該教會企業(yè)自己來做的，那就是對于企業(yè)“不產生價值的工作”。顧問行業(yè)對于產生客戶價值有一個詞匯叫“解決方案和知識的轉移”，轉移到哪里?轉移到客戶企業(yè)內部了。當然，培訓以后顧問領著企業(yè)內部的人做兩遍三遍的不算不增值，這個往往是是必要的訓練；考核效果性質的回顧也可以看做增值的服務。
從我自己的觀察現(xiàn)狀，一個顧問項目里面，有一半甚至一半以上的工作內容都是職業(yè)經理人或是企業(yè)內部員工可以替代的，用比企業(yè)內部員工價格貴幾倍甚至十幾倍的成本去做企業(yè)內部人員的工作，這個就是一種浪費了。有一些項目，顧問簡直就是近乎直接赴任企業(yè)內部職位，直接操盤或是代管了企業(yè)。
對于這個現(xiàn)象，我內心是十分憂慮的，理由有三個：
相對于有限的效果，客戶拿出更多的錢來購買，其實是透支客戶的顧問服務的購買力，透支客戶對顧問服務的信心，這對于整個行業(yè)的未來都是不利的。
職業(yè)經理人和顧問本來應該是互相幫助的關系，顧問幫助職業(yè)經理人提升水平和能力，職業(yè)經理人幫助顧問完成老板交代的項目任務，最后是雙贏的局面。但是顧問取代職業(yè)經理人工作的做法，把盟友推向競爭者的位置，何其悲哀?
很多顧問公司，很多顧問都抱怨自己在企業(yè)做的項目“人走茶涼”，你都一直取代職業(yè)經理人的工作，他們沒機會上手，憑什么不會人走茶涼？
也許有的顧問公司樂意親自操刀企業(yè)日常工作，除了增加項目的工作內容，進而增加工作量以外，還有增加客戶粘度的想法，因為只有客戶把自己當作拐杖使用，客戶才會繼續(xù)和顧問公司“續(xù)約續(xù)約續(xù)約”（某顧問公司口號）。
繼續(xù)說工作內容和工作量，識別自己需要的工作內容，進而確定必要的工作量，這樣一個顧問項目的價格就可以按照性價比較高的金額確定了。
我個人對于顧問項目比較在意一個就是顧問服務的價格和企業(yè)的體量是否般配，有幾個指標可以考慮，首先就是企業(yè)的年營業(yè)額，有些公司，比如軟件公司，就是按照企業(yè)年營業(yè)額的比例收費；然后就是企業(yè)的員工人數(shù)；還有一個可以參考的就是高管年薪。
我覺得作為純粹的管理咨詢的顧問項目，年營業(yè)額只是考慮企業(yè)的經濟承受能力；企業(yè)員工的人數(shù)是考慮企業(yè)的實際的承受能力；高管年薪是考慮客戶企業(yè)老板的心理承受能力。
所以我個人比較看企業(yè)員工的人數(shù)，我曾經私人名義接過一個項目，前前后后做下來合計大約一百多萬，這個企業(yè)有員工四五百人，人均負擔兩千多塊錢，講真話，我覺得企業(yè)負擔過重。但是這個項目的老板是回頭客戶，他不屬于我的標題里面寫的那種“想嘗試管理咨詢顧問服務但還未付諸行動的中小企業(yè)”，他的消費行為已經被之前的顧問公司訓練和固化了，他倒是希望顧問取代職業(yè)經理人的工作，最好常駐做總經理，這個真沒辦法答應。我個人認為，一個顧問項目的價格除以客戶企業(yè)的人數(shù)，就是人均負擔的費用，這個費用其實就是企業(yè)花在員工身上的培訓和教育費用，這個費用不應超過企業(yè)年工資支出的2.5-8%。為什么說會有這么大幅度區(qū)別呢?在咨詢公司一般可以開出培訓發(fā)票，按照國家規(guī)定，高科技企業(yè)的職工教育費用占到全年工資支出的8%以下的，教育費可以扣除增值稅；普通企業(yè)2.5%以下的，也可以扣除增值稅。中位數(shù)差不多就是5%，另外，工資支出的5%作為培訓教育支出，這個全世界大部分企業(yè)是可以接受的標準。
這會造成一個困局，記得稻盛和夫說過：（在京瓷創(chuàng)立之初）“當時的我甚至不知道還有經營咨詢這個行當，如果知道的話，說不定會硬著頭皮去湊錢，接受咨詢。無依無靠的我為如何才能運營一個持續(xù)成長的公司而陷入了無盡的煩惱之中?！?/p>
其實，以當時京瓷的體量，28人開始成立，后來才逐漸發(fā)展到100人、200人、300人。我們極端的假設，如果稻盛和夫當年在只有28人的時候，恰好知道了“經營咨詢這個行當”，而且決心接受咨詢，但是如果按照5%的年工資支出，也不過是1.5名員工的年工資總額作為咨詢費，那么他如何可以接受到自己想要的咨詢服務？
我看書到這里的時候，也是陷入了思考的，如何幫助當年的“稻盛和夫”?還是需要回到前面說的——“哪些是企業(yè)本身可以做的，哪些是企業(yè)沒有能力做的”。需要進一步的擠壓“產生價值的工作”中的“水分”，進一步降低咨詢服務內容中的顧問工作內容，因為一般的有規(guī)模的咨詢項目，顧問一定都擔任了項目的調查者、設計者、組織者、協(xié)調者和實施者。
作為企業(yè)老板，他是可以在顧問的指導下參與一部分調查工作，組織工作，協(xié)調工作和實施工作的，這樣就可以進一步夯實顧問項目的工作內容，進而減少顧問費用。當然，這樣的顧問項目就會變得像從客戶企業(yè)的老板到員工都成為學生，顧問更像學校的老師，每次過來就是上課輔導、布置作業(yè)和檢查作業(yè)了。
也許這樣的顧問，有點像所謂的常年法律顧問，常年財務顧問一樣，可以低價低工作量的常年維持。其實這是我認為的顧問一詞的本意。
我們也可以這樣理解，一個顧問項目的進駐，它除了核心部分“方案和知識的轉移”，它不僅僅可能取代職業(yè)經理人的部分工作，也會取代老板的部分工作。即使把取代職業(yè)經理人的工作部分剔除，那么還是保有取代老板部分工作的內容。如果如當年稻盛和夫一般的老板想進一步減少顧問費用并享受顧問效果，他必須承擔起顧問項目中老板本來受讓出去的老板的那部分工作。
更通俗的理解是，一個是——老板授權顧問領導和指導職業(yè)經理人做項目，而另一個是——顧問指導老板領導職業(yè)經理人做項目。
再解釋一下為什么說高管的年收入也是客戶企業(yè)老板衡量顧問服務價格的參照物，比如一個企業(yè)高管每年可以年薪30萬，那么一個一年30萬的顧問項目對于企業(yè)老板是容易心理上接受一些吧。
這一點上，企業(yè)要心態(tài)穩(wěn)一些，不要把顧問咨詢當作戰(zhàn)略投資，它僅僅是一種長期教育的費用。（本文僅限于運營領域，此處還是指的運營領域）
工作目標、工作量和價格，接著就涉及一個付款的問題常年財務顧問創(chuàng)新案例，這個和很多工程交付一樣，按照實際完成的進度或是下階段計劃完成進度分批次的付款，倒沒什么多說的。到底是先付款再享受服務，還是先服務再付款，這個具體協(xié)商。但一般初次合作企業(yè)還是要先給顧問公司部分預付款的。顧問公司也會考察企業(yè)的信用，例如，客戶如果一般不拖欠供應商貨款和員工工資的，是可以給予較高信任的；拖欠供應商但不拖欠員工，需要略謹慎，個人經驗一般接觸下來問題都不大，因為拖欠供應商貨款往往是整個供應鏈的連鎖拖欠，卡在中間的企業(yè)未必是惡意的，他也希望自己客戶趕快結款好去結算供應商的貨款；但是拖欠員工工資的，這個比較難以讓人信任。
有一類顧問公司的咨詢服務，按照項目實際效果或是財務效果付款，別人怎樣操作我不清楚，但是我覺得這個不是一個雙贏的做法。我分析一下：
1. 首先這個已經違背了顧問的“顧而問之”的本意，屬于偏離本行。為了達到效果，必須獲得更多的企業(yè)控制權，也就是獲得更多的老板和職業(yè)經理人的權力，深度參與企業(yè)運作。我認為已經不是顧問行當?shù)墓ぷ?，他有動機做知識的轉移嗎？我認為是沒有的，因為這個和項目經濟效果無關。
2. 在顧問圈子，這種做法叫做企業(yè)和顧問公司對賭，會激發(fā)人性丑陋的一面，企業(yè)為了不付款或是少付款，可能會盡量影響最后測量的結果，甚至不承認結果；顧問為了收錢，可能會夸大測量的結果，或是甚至數(shù)據造假。本來很簡單的花錢買知識的關系，師生之間何必何苦呢？簡單就是美，人性是經不起試探的。
3. 心理咨詢?yōu)槭裁床贿m合免費？因為免費的心理質詢沒有療效。很多類別的咨詢都是如此，必須收錢也就是付出代價以后，人們才會不是無所謂的態(tài)度。所以企業(yè)管理咨詢也是需要收費的，甚至有時候，收費是效果的前置。
4. 咨詢項目的嚴格定義的成功率并不高，所謂的嚴格定義就是，不僅僅項目的目標在咨詢合同完成的時候達成了，而且在咨詢項目結束以后還可以維持。很多項目，有時候是客戶企業(yè)領導礙于面子，不得不宣布項目是成功的。畢竟企業(yè)老板自己拍板做的項目宣布失敗對于老板也很丟人，但實際上桌子下面私底下雞毛鴨血的。一個價格N萬的咨詢項目，企業(yè)在咨詢費之外的各類改善投入的隱形費用起碼是咨詢費用的2-3倍，甚至更多。如果客戶企業(yè)和顧問公司以對賭的形式開展項目，我覺得還是企業(yè)損失大。但是很多企業(yè)可能會認為常年財務顧問創(chuàng)新案例，無論成功還是失敗他都沒有損失吧。
付款這一塊就說到這里，其實實施顧問也苦的，客戶不能按時付款，有些項目制的顧問就收不到顧問公司給的錢，顧問公司非常有理由的會認為——因為實施顧問的能力不夠才導致客戶不愿意付錢。
但是真的總是這樣嗎？總是實施顧問的責任嗎？我在前說到了一個詞——過度承諾。在項目簽約之前，顧問公司的銷售人員為了促成交易，或是為了做大合同金額，過度的承諾了客戶一些不可能達成的目標，有些屬于顧問公司的能力可以做到，但是客戶企業(yè)現(xiàn)階段的條件不適合做到；有些是顧問公司本身的能力可能也無法做到，就不談客戶是否具備條件了。
所以說，初次接觸顧問咨詢的中小企業(yè)，千萬不要像在超市限時搶購一樣的選擇顧問產品。就好象：顧問公司說A好，這是績效利器，——那就拿一個吧；顧問公司說B好，這是品質管理的不二法門，——這個我也要；顧問公司說C好，這是成本削減的大殺器，——要得。初次選擇顧問產品的企業(yè)，要對自己有一個自知之明，根據本企業(yè)的現(xiàn)狀，用一年的時間努力開展管理革新，最優(yōu)先應該做哪一方面，最高可以走到什么地步。明年在今年的基礎上，是繼續(xù)做之前的，還是鞏固以前的基礎上，再選擇一個新方向，應該走到什么地步。
總之，一口吃成一個胖子，理智的人會相信嗎？
過度承諾發(fā)生了，顧問公司固然有責任，企業(yè)愿意相信這些也有一定的責任，至于如何善后，或是雙方僵持不下，或是熬到合同結束，或是是重新補充協(xié)議，甚至會導致合同的中止。合同中止的話，顧問公司固然會有現(xiàn)金收入的損失，企業(yè)自身前期的項目費用和隱形投資也會成為沉沒資本，打了水漂。
如果一個合適項目，有合適的目標和價格，用合適的顧問，企業(yè)也能夠盡力的配合，最后項目的目標完成，客戶滿意，顧問離場，企業(yè)付出尾款，項目宣告結束。這個對于客戶企業(yè)和顧問公司來說就算修成正果了。一般來說，越小的項目越是容易修成正果。如果是初次嘗試，應當從小的做起，先互相充分建立信任。
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后話：
有朋友在評論里面提到了分工，提到了外包，好吧，這個我本是不想說的，因為這個并不是什么顧問界很足道的話題，思慮再三，還是寫出來吧：一般來說，提供客戶資源的人，制作項目方案的人，實施項目的執(zhí)行者，會按照接近1：1：1的比例分享這個項目的收入。在這三個模塊，內部還可以再分包，比如一個人拿到了客戶需求信息，卻沒有能力做售前，邀約有實力的顧問公司或是顧問參與進來；有人拿到了制作項目方案的外包，卻沒有能力做方案，也會再一次分包；有人拿到了實施方案的外包，自身有專業(yè)不足或是人手不足，也會再一次外包。
就是算是制造業(yè)的外包，發(fā)包的客戶也不愿意自己的外協(xié)商再一次外包，在很多時候，這個已經寫進了合同。
如果一個企業(yè)的實際控制人并不是企業(yè)的老板（控股董事），他對于自己的服務項目被人外包是相對弱敏感的，就好像那些大型企業(yè)聘請知名顧問公司，才不在乎外包不外包。
但是如果企業(yè)的實際控制人就是老板，中小企業(yè)基本上都是這樣，他對于自己的服務項目被層層轉包是極度敏感甚至是憤怒的。因為，他會覺得自己的錢并沒有花全部在項目上，而是被層層剝皮給賺走了不少。
顧問項目與其他項目不同，有它的特殊性，都說有一半是做人的工作，因此，當一個客戶企業(yè)老板和商業(yè)談判的顧問達成協(xié)議的時候，他往往有多半的機會是看中了和他談判時的顧問。他內心是認為未來做項目這位顧問也會參與，但實際上是不可能的。一般最優(yōu)秀的顧問是用來接單而不是做單的。
大型企業(yè)和國外知名咨詢公司的合作，本質上和中小企業(yè)與本土咨詢公司合作有很大的區(qū)別。IBM當年派遣200個顧問進到華為，對于本土咨詢公司根本拿不出這么多顧問。所以，文章里面我規(guī)避了這個糾纏不清的問題。因為中小企業(yè)尋找咨詢項目的合作者，價格是很難做到即使分包還可以保證質量的。確實有一些同行，在價格不支持分包的情況下把項目分包出去，這種情況下，項目失敗的概率極大，不用我點破說出來，“市場無形的手”自己會清除這一類問題的。
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