干貨 | 如何建設(shè)世界一流的財務(wù)管理體系
Financial Management System
世界一流的財務(wù)管理體系
中央“十四五”規(guī)劃中提到“加快建設(shè)世界一流企業(yè)”，而財務(wù)管理作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，是企業(yè)實現(xiàn)基業(yè)長青的重要基礎(chǔ)和保障。
近日，國務(wù)院國資委印發(fā)了“關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見”，對于如何建設(shè)“世界一流財務(wù)管理體系”既給出了全景框架，又提供了細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)。
一
什么是世界一流的
財務(wù)管理體系
“指導(dǎo)意見”中對于建設(shè)世界一流企業(yè)財務(wù)管理體系勾畫出了“1455”的框架結(jié)構(gòu)，即一個目標(biāo)、四個變革、五項職能、五大體系。
一個目標(biāo)提到要“支撐戰(zhàn)略、支持決策、服務(wù)業(yè)務(wù)、創(chuàng)造價值、防控風(fēng)險”，明確定位了財務(wù)管理體系的功能作用。區(qū)別于核算的、事后的、后臺的傳統(tǒng)會計，世界一流財務(wù)管理體系應(yīng)該是一個戰(zhàn)略型、引導(dǎo)型、價值型的新型管理體系。
四個變革將中央企業(yè)優(yōu)化財務(wù)管理體系的思考方向、組織體系、管理機(jī)制、功能手段做了詳細(xì)論述。
五項職能是財務(wù)部門本身需要做實、做到位的基本功能，即：核算、資金、成本、稅務(wù)、資產(chǎn)管理。
五大體系是財務(wù)部門協(xié)同其他職能板塊共同構(gòu)建的綜合管理體系，包括全面預(yù)算、風(fēng)控合規(guī)、財務(wù)數(shù)智、財務(wù)管理能力評價、人才團(tuán)隊建設(shè)。
總體看，以1455為結(jié)構(gòu)的世界一流企業(yè)財務(wù)管理體系是一個層次分明、細(xì)致嚴(yán)格的管理框架。
二中央企業(yè)在財務(wù)體系建設(shè)上面臨的3大難題
1 分子公司眾多，建立統(tǒng)一的管理制度挑戰(zhàn)大
中央企業(yè)一般多為集團(tuán)性企業(yè)，涉及多個業(yè)態(tài)，其下屬各級單位從十幾家到上百家不等，多數(shù)分布在不同行政區(qū)域，這對制定完整、有效、可行的財務(wù)管理制度帶來了很大挑戰(zhàn)。
2 國民經(jīng)濟(jì)擔(dān)當(dāng)，企業(yè)運(yùn)營身不由己
長期以來，中央企業(yè)擔(dān)當(dāng)著穩(wěn)定市場局面和帶領(lǐng)中國科技進(jìn)步的重任，一旦市場發(fā)生了動蕩，企業(yè)必須加大投入，從而實現(xiàn)對市場的管理。因此在全面預(yù)算、成本管控、資產(chǎn)管理等方面難以實現(xiàn)完全市場化運(yùn)作。
3 財務(wù)管理人才難以與時俱進(jìn)
中央企業(yè)多有員工編制制度，成為央企的一員，就可長期為企業(yè)工作。在招聘過程中，企業(yè)會充分考慮應(yīng)聘者能力，選擇最為出色的人員。但長時間人員沒有更新，會出現(xiàn)部分員工能力落后的現(xiàn)象。
中央企業(yè)在建設(shè)財務(wù)管理體系過程中雖有諸多掣肘，但在中央“指導(dǎo)意見”的引領(lǐng)下，通過科學(xué)合理的規(guī)劃和信息技術(shù)加持，學(xué)習(xí)和趕超世界一流企業(yè)指日可待。
三財務(wù)管理體系中 財務(wù)共享中心如何建設(shè)？
在“指導(dǎo)意見”提到："積極探索依托財務(wù)共享實現(xiàn)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的有效路徑，推進(jìn)共享模式、流程和技術(shù)創(chuàng)新，從核算共享向多領(lǐng)域共享延伸，從賬務(wù)集中處理中心向企業(yè)數(shù)據(jù)中心演進(jìn)，不斷提高共享效率、拓展共享邊界。"
財務(wù)共享服務(wù)中心經(jīng)過6年的高速發(fā)展，形成了全球化、智能化、數(shù)字化、業(yè)財一體化的財務(wù)大數(shù)據(jù)賦能中心，協(xié)同集團(tuán)持續(xù)降本增效，助力復(fù)星生態(tài)企業(yè)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。同時，基于多年實踐經(jīng)驗與創(chuàng)新理念，共享中心亦對外部企業(yè)提供財務(wù)共享與信息化系統(tǒng)全流程建設(shè)咨詢及落地服務(wù)。內(nèi)外已服務(wù)制造、零售、互聯(lián)網(wǎng)、能源、醫(yī)療、證券、保險、旅游、物業(yè)等10余個業(yè)態(tài)的近 900家境內(nèi)外公司。
親歷了諸多不同企業(yè)、不同業(yè)態(tài)的共享中心建設(shè)，復(fù)星總結(jié)了建設(shè)財務(wù)共享中心的16字真言，即：總體規(guī)劃會計核算管理體系，小步快走，分步融合，組織保障。
總體規(guī)劃：集團(tuán)企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心前，需要做一個全面的梳理診斷，基于不同的業(yè)務(wù)功能和核心需求，確定自己的分階段實施路徑。
小步快走：若2年的共享中心建設(shè)周期，可分成6到8個小單元，即每3個月左右為一個階段，形成一個里程碑。
分步融合：優(yōu)先選擇有代表性的企業(yè)試點(diǎn)實施。有的集團(tuán)企業(yè)涉及多個業(yè)態(tài)，業(yè)務(wù)差異大。如復(fù)星就涉及醫(yī)藥、零售、物業(yè)、文旅等完全不同的十多個業(yè)態(tài)。原則上選擇自身信息系統(tǒng)相對標(biāo)準(zhǔn)的子板塊先做試點(diǎn)。然后隨著共享的逐步推進(jìn)，根據(jù)實際情況對原先的方案做相應(yīng)調(diào)整。
組織保障：第一需要分清財務(wù)體系內(nèi)部的職能劃分，團(tuán)隊跟團(tuán)隊之間的工作邊界和銜接模式。第二要梳理清楚整個財務(wù)團(tuán)隊與外部業(yè)務(wù)團(tuán)隊的分工以及如何協(xié)同；第三需要引入有財務(wù)+數(shù)字化的復(fù)合背景型人才作為團(tuán)隊的骨干會計核算管理體系，保障項目推進(jìn)的專業(yè)性。
四財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過程
復(fù)星財務(wù)共享服務(wù)中心通過4年的時間建設(shè)，從物理集中逐步實現(xiàn)了智能化全球共享。
第一開始試點(diǎn)財務(wù)共享，實現(xiàn)了物理集中。
第二實現(xiàn)了財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，即統(tǒng)一會計分錄和規(guī)范流程，提高了憑證自動化率。不同業(yè)態(tài)、不同企業(yè)提交同樣業(yè)務(wù)類型的數(shù)據(jù)時，在財務(wù)審核端展現(xiàn)的是同樣的數(shù)據(jù)表單。
第三在逐步接入各業(yè)態(tài)核心企業(yè)的同時，共享中心持續(xù)提升智能化水平，逐步上線第三代智能共享平臺、影像平臺、財務(wù)機(jī)器人等智能化工具，實現(xiàn)多場景自動化，大大提升財務(wù)效能。
第四在國內(nèi)共享搭建完成后，逐步引入了港臺企業(yè)和歐美企業(yè)，功能上接入了全球納稅申報系統(tǒng)。
組織上共享中心在成立時就以獨(dú)立法人運(yùn)營，和各企業(yè)通過服務(wù)協(xié)議明確了雙方責(zé)任和邊界。而共享中心內(nèi)部，每個崗位都會從5個維度進(jìn)行KPI和OKR的綜合考核。雙管齊下從而保證了組織上共享中心的高效運(yùn)營。
第五為集團(tuán)構(gòu)筑起了財務(wù)風(fēng)控1.5道防線，并形成了提供精準(zhǔn)決策依據(jù)的大數(shù)據(jù)平臺。
第六通過數(shù)字技術(shù)與財務(wù)管理深度融合，實現(xiàn)全要素全價值鏈的可持續(xù)高質(zhì)量增長是財務(wù)面向未來構(gòu)建的核心使命。財務(wù)共享服務(wù)中心仍在“建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系”的道路上不斷提升和精進(jìn)，也愿與更多伙伴在財務(wù)智能化領(lǐng)域共同探索實踐，助力更多企業(yè)打造標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化、業(yè)財一體化的智能財務(wù)管理體系，提升運(yùn)營效率，賦能業(yè)務(wù)發(fā)展。
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