項目成本控制，是指在項目成本的形成過程中成本管理存在的問題及原因分析，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人工、材料、機械和費用支出，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。在目前全球經(jīng)濟不景氣的形勢下，如何加強成本控制，增加企業(yè)的利潤，本人作為在生產(chǎn)第一線的注冊造價工程師，對項目成本控制提出一些想法.
一、項目成本控制管理現(xiàn)狀
1、責(zé)任成本控制監(jiān)督不到位，效益低下
目前施工企業(yè)雖然實行了項目經(jīng)理負責(zé)任，但大多數(shù)國有或國有改制的民營企業(yè)實際上也沒有真正對項目實行責(zé)任成本考核，沒有具體的操作性強的項目經(jīng)營預(yù)算和成本分析，即使有了成本分析，但具體執(zhí)行過程中一般流于形式，效益好當(dāng)然積極性高，反之，就我行我素，收入成本無法匹配，更達不到成本分析了。
2、項目管理不嚴容易滋生腐敗
施工企業(yè)尤其是項目管理環(huán)節(jié)漏洞較多，如采購環(huán)節(jié)、分包招標(biāo)、合同簽訂等各個環(huán)節(jié)，如果管理不嚴，內(nèi)部人員暗箱操作，則很容易滋生腐敗，一是造成大量浪費，或是通過各種不當(dāng)手段把公司的錢存到個人腰包，從而嚴重影響著項目成本，其結(jié)果必須使本來就少的可憐的利潤空間難以維持，潛虧局面則無法遏制。
3、項目部對各項合同的簽訂管理不力
項目部人員缺少合同管理能力，在材料購買合同、分包合同等簽訂中，因為合同知識不足，不認真等原因，簽訂條款不合理，項目部處在不利地位。不合理條款包括：權(quán)利、義務(wù)不清、結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)不明、履行時限模糊等。有時還存在項目部人員因經(jīng)驗不足或貪圖小利被其他租賃企業(yè)和供貨單位利用合同欺騙的現(xiàn)象，造成經(jīng)濟損失。
4、項目部材料采購，使用管理不健全
從項目部管理手段的角度出發(fā)，就是因為項目部在材料采購、入庫、消耗等各個環(huán)節(jié)管理混亂，沒有明確的管理制度，造成采購人員在采購過程中有意舞弊，從中弁利，使用人員不能做到節(jié)約使用材料，從而造成大量浪費。
二、加強項目成本控制管理的措施
1、建立完善的項目經(jīng)理責(zé)任制和成本核算制
建立項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制是實行項目管理的關(guān)鍵，而“兩制”建設(shè)中，項目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來，項目經(jīng)理責(zé)任制就流于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業(yè)經(jīng)營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其應(yīng)有的職能，挖掘其內(nèi)在的潛力，調(diào)動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。
2、加強施工成本核算監(jiān)督力度
作為工程項目經(jīng)理部人員應(yīng)自覺認真學(xué)習(xí)和嚴格貫徹執(zhí)行企業(yè)制定的施工成本控制與核算管理制度，并保持自律，不利用職權(quán)或工作之便干擾成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到實處。成本核算員要對施工生產(chǎn)中發(fā)生與施工成本相關(guān)的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續(xù)，定期向公司經(jīng)營部門上報審核，以便及時準(zhǔn)確地控制施工成本并掌握工程施工情況，防止給工程竣工結(jié)算造成不必要的損失。公司應(yīng)制訂相應(yīng)約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權(quán)提供必要的保障。作為職能部門應(yīng)加強監(jiān)督力度，培養(yǎng)他們的責(zé)任感，充分發(fā)揮他們的工作能力。
3、抓好成本預(yù)測，預(yù)控，認真履行經(jīng)濟合同
項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預(yù)測預(yù)控。工程簽約后，公司和項目部同時開展編制施工預(yù)算、成本計劃，另編制工程施工任務(wù)單和所需機械臺班，然后根據(jù)上述數(shù)據(jù)進行比較，結(jié)合現(xiàn)行人工、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算后成本管理存在的問題及原因分析，公司與項目部簽訂承包合同，在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責(zé)、權(quán)，利分明，雙方按合同中的責(zé)任自覺地履行各自的職責(zé)，以保證項目施工順利完成。
4、加強材料管理、控制材料采購成本
加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項目材料成本占工程造價的60%左右，控制工程成本，材料成本尤為重要，如果忽視材料管理，項目成本管理就無從談起，材料管理必須是全方位、全過程管理。首先，工程中標(biāo)后，及時編制施工預(yù)算，作為項目部編制材料需求量計劃的依據(jù)，同時也是項目部對操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃進行采購材料。公司材料采購實施招投標(biāo)，各項目部的施工預(yù)算中的主要材料由公司材料采購部門采購，其它材料由項目部自行采購。材料的采購用量和單價要有專門機構(gòu)監(jiān)控。項目部委托書中對所委托的采購材料的質(zhì)量、價格、服務(wù)、驗收辦法、交貨時間均予以約定。
本文由光環(huán)國際PMP項目管理轉(zhuǎn)自PM圈子網(wǎng)
更多財稅咨詢、上市輔導(dǎo)、財務(wù)培訓(xùn)請關(guān)注理臣咨詢官網(wǎng) 素材來源：部分文字/圖片來自互聯(lián)網(wǎng)，無法核實真實出處。由理臣咨詢整理發(fā)布，如有侵權(quán)請聯(lián)系刪除處理。
400-835-0088
